روشها و رویکردهای مدیریتی / مهندسی

تولید ناب یا Lean Manufacturing

 

این فلسفه از روش تولید شرکت تویوتا نشأت گرفته است. البته خود ژاپنی ها به روش کار خود Lean نمی گویند بلکه این نامی است که بعدها صاحبنظران آمریکایی بر روی این روش تولید گذاشته اند. در واقع اصطلاح ناب بودن و عاری از زوائد و یا چربی بودن به منزله این است که با سیستمی رو به رو هستیم که در آن ارزش بالاست و اتلاف کم یا ناچیز و یا در حد صفر.

تفکر ژاپنی ها که مهمترین نمود آن روش کار شرکت تویوتا است مبتنی بر حذف هر آن چیزی است که ارزشی نمی آفریند و مشتری حاضر به پرداخت پولی بابت آن نیست. در ژاپنی به این اتلافها Muda گفته می شود.

از تفاوت های مهم روش تولید ناب استفاده از سیستم کشش Pull به جای سیستم فشاری Push است. این روش توسط تاایچی اوهنو به کار گرفته شد که او نیز از سوپرمارکتهایی که در آمریکا مشاهده کرده بود آن را الهام گرفت. وی مشاهده می کرد که چگونه یک قفسه خالی می شود و بعد به اندازه ای که خالی شده دوباره کالا به جایش قرار می دهند. ژاپن بر خلاف آمریکا دارای مساحت بزرگ، بازار وسیع، قدرت خرید بالا و مردمی مصرف گرا نبود به همین دلیل اوهنو به دنبال آن بود که تا می تواند انبارها را کاهش دهد، رفت و آمد را کم کند، از تولید بیش از حد سفارش بکاهد و این نوع تفکر، سیستم را به سمت خلق روشی برای تولید سوق داد که امروزه به تولید ناب شناخته می شود.

از تکنیکهای بسیار مختلفی برای ایجاد این مفاهیم استفاده می شود که می توان از میان آنها به Just in time، جی دوکا، پوکایوکه، هی جونکا، TPM، SMED، Takt time، کانبان و تولید سلولی اشاره کرد.

بر خلاف آنچه طرفداران تولید ناب اظهار می کنند این طرز تفکر بیشتر برای واحدهای تولیدی کاربرد دارد و در بخشهایی که بتوان نحوه چیدمان ایستگاه ها را تغییر داد. مثلا در کارخانجاتی که خطوط محصول مشخص دارند که از قبل توسط یک شرکت تامین کننده از ابتدا تا انتها همه دستگاه ها محل مشخصی را به خود گرفته اند پیاده سازی اش دشوار است. همچنین برای اجرای آن به کار تیمی و مشارکت بسیار فراوان نیاز دارد که شاید در ایران کمتر یافت شود. در عین حال در کل زنجیره اعم از تامین کنندگان، سهامداران، مشتریان، واسطه ها و حتی ارگان های دولتی باید این همکاری جلب شود در غیر اینصورت آنها نمی توانند با تفکرات تولید نابی شما کنار بیایند. در آخر اینکه این روش در بخشهای خدماتی کمتر از واحدهای تولیدی موثر بوده است. مع الوصف شرکتهای تولیدی خصوصا خودروسازانی که تولید ناب را اجرا کرده اند به نتایج مثبت خیره کننده ای دست پیدا کرده اند.

 

شش سیگما چیست؟

آیا می دانید کیفیت شش سیگما به چه معناست؟ سیگما در آمار و کنترل کیفیت آماری معنی خاصی دارد و به طور خلاصه اگر فرایندی قرار باشد کیفیتش در حد شش سیگما باشد در هر یک میلیون فرصت باید تنها 3.4 نقص یا خطا داشته باشد. یعنی مثلا یک میلیون نامه را تایپ کنید و فقط سه نامه دارای اشکال و یراد باشند، یا یک میلیون بار مذاکره کنید و فقط 3 مشتری را از دست بدهید. شاید باورش سخت باشد که می توان به چنین کیفیتی در کار رسید و شاید بپرسید اصلا چنین سطحی از کیفیت به چه کار می آید.

منشاء شش سیگما از شرکت موتورولا آغاز شده است. در گذشته معمولا فرایندها در شرکتها و سازمان ها در سطح 3 سیگما بودند که به منزله آن است که در هر یک میلیون فرصت 66807 نقص یا عیب داشته باشیم. اگر بخواهیم واحد آن را کم کنیم در هر صد تلاش حدود شش خطا. این سطح از کیفیت برای بسیاری از شرکتها قابل قبول بود و آن را طبیعی می دانستند و سعی می کردند با ایستگاه های بازرسی و یا اصلاحات نهایی مشکلات خروجی فرایندها را برطرف کنند. موتورولا نیز در همین سطح و یا حتی بهتر کار می کرد اما عودتی محصولاتش بسیار بالا بود. برای مدیران آن تعجب آور بود که وقتی هر کدام از فرایندها کارشان را به خوبی انجام می دهند چرا محصول خروجی تا این حد کیفیتش پایین است و میزان عودت بسیار بالاست. علت این قضیه بعد از بررسی های فراوان کشف شد. محصولات شرکت موتورولا که عمدتا الکترونیکی بودند شامل صدها قطعه کوچک بود. علی رغم اینکه کیفیت هر کدام از این قطعات کوچک در سطح سه سیگما و یا بهتر بود اما محصولی که از مجموع این قطعات پدید می آمد در اکثر مواقع به هر حال یکی از قطعاتش مشکل داشت و در نتیجه کار نمی کرد.

مدیران موتورولا به این نتیجه رسیدند که اگر می خواهیم محصولمان کیفیت بالایی داشته باشد تک تک فرایندهای ما باید در سطحی بالاتر از سه سیگما کار کنند. به همین دلیل بود که سطح کیفیت از سه سیگما به شش سیگما ارتقاء یافت.

شاید هنوز برایتان رسیدن به این سطح از کیفیت بیهوده و غیر لازم باشد اما جالب است بدانید که در ایام نوروز 1395 نزدیک به 25000 پرواز داخلی و بین المللی داشتیم (منبع: پرتال سازمان هواپیمایی کشور). سطح کیفیت سه سیگما برای این پروازها به منزله آن است که 1670 مورد موفقیت آمیز نباشد. برای بسیاری موضوعات دیگر نیز می توان چنین برآوری کرد. مثلا در سطح حتی شش سیگما اگر فرض کنیم روزی 300 هزار عمل جراحی در کشور صورت بگیرد باز هر سه روز یک عمل جراحی ناموفق خواهد بود.

تالیف: امیرحسین میرزابیگی

 

 

Continuous improvement VS Continual Improvement

اصطلاح Continuous improvement یا بهبود پیوسته در گذشته برای اشاره به مفهوم بهبودی که در طی زمان و عمدتا بر طبق الگوی PDCA دمینگ رخ می دهد استفاده می شود. بعدها چنین استدلال شد که Continuous در زبان انگلیسی مثلا به صدای زنبور گفته می شد در حالیکه بهبود در سازمان در واقع بدون وقفه صورت نمی گیرد؛ بلکه چرخه ای طی می شود بهبود جدید رخ می دهد، این بهبود تثبیت می گردد و به سراغ بهبود جدید می رویم. لذا به جای آن از واژه Continual استفاده کردند که در ادبیات زبان انگلیسی مثلا به چیزی شبیه صدای در زدن گفته می شود. در متن استاندارد ایزو 9001 نسخه 2015 نیز درباره علت جایگزینی Continual improvement به جای Continuous improvement توضیحاتی ارائه شده است.

Efficiency VS Effectiveness کارایی در برابر اثربخشی

کارایی یا Efficiency به منزله انجام کارها با کمترین اتلاف منابع (کمترین زمان، کمترین انرژی، کمترین هدر رفت و غیره) می باشد. از نظر ریاضی به میزان خروجی تقسیم بر کل ورودی ها گفته می شود. به نقل از پیتر دراکر کارایی یعنی انجام درست کار یا Doing things right گفته می شود.

اثربخشی یا Effectiveness به میزان دسترسی به اهدافی که می توانستیم به آنها دست یابیم گفته می شود. معمولا آن را به صورت درصد بیان می کنند. به نقل از پیتر دراکر اثربخشی یعنی انجام کار درست یا Doing right things .

با تعاریف فوق اگر برای شخم زدن یک زمین به جای بیل و کلنگ ساده از ماشین آلات استفاده کنیم کارایی بالا رفته و اثربخشی تغییری نکرده است. اگر تاکنون از میان چهار آزمون تنها در یکی برنده می شدیم و روش جدیدی به ما کمک کند که در سه آزمون پیروز شویم این روش اثربخشی ما را بالا برده است.

معمولا مهندسین و متخصصین وظیفه افزایش کارایی در سازمان را دارند و مدیران و رهبران وظیفه بالا بردن اثربخشی. در عین حال می توان گفت اثربخشی اهمیت نسبی بالاتری دارد زیرا فایده چندانی ندارد اگر کارایی مان بالا برود اما به اهدافمان نرسیم.

 

Productivity VS Efficiency کارایی در برابر بهره وری

بهره وری یا Productivity به صورت مجموع اثربخشی و کارایی تعریف می گردد. از نظر محاسباتی معمولا بهره وری را در بازه های زمانی مختلف اندازه گیری می کنند. مثلا 100 واحد تولید در ماه فروردین و 150 واحد تولید در ماه اردیبهشت. از نظر ریاضی بهره وری را به صورت خروجی تقسیم بر واحد ورودی اندازه گیری می کنند. هنگاهی که می گوییم شرکتی بهره وری نیروی انسانی بیشتری دارد یعنی تعداد تولید به تعداد نیروی انسانی اش عدد بالایی است.

کارایی یا Efficiency بیشتر به کیفیت کار انجام شده اطلاق می گردد که مسایلی مانند آلودگی کمتر، هدر رفت کمتر پول، انرژی و امثالهم را در بر می گیرد.

اگر به عنوان یک مدیر بر روی بهره وری پافشاری کنید و برای افزایش یا کاهش آن پاداش یا تنبیه بگذارید دیگران را تشویق می کنید با دقت کمتری کار کنند. ممکن است اگر مقدار برایتان اهمیت بیشتری داشته باشد این استراتژی به کار آید؛ اما اگر افراد را به کارایی بالا تشویق کنید یعنی کمتر ضایعات تولید کنند، کمتر انرژی مصرف کنند، کمتر آلودگی بوجود آورند و امثالهم؛ شما دیگران را به کند کار کردن تشویق می کنید لذا باید با دقت بیشتری کار کنند. برخی موقعیتها نیز می طلبد که چنین سیاستی را در پیش بگیرید.

منبع: http://smallbusiness.chron.com

نحوه محاسبه این دو نیز با یکدیگر کمی متفات است. مثالهای زیر را در نظر بگیرید:

یک خودروساز تولیداتی به شرح زیر دارد:

خودروی X   4000 عدد   هر کدام 8000 دلار

میزان نیروی انسانی مصرف شده 20 هزار ساعت و هر ساعت 12 دلار

خودروی Y 6000 عدد    هر کدام 9500 دلار

میزان نیروی انسانی مصرف شده 30 هزار ساعت و هر ساعت 14 دلار

 

طبق فرمول، بهره وری برابر است با خروجی به واحد ورودی

حال بهره وری از نظر نیروی کار مصرف شده این دو خودرو عبارت است از:

خودروی X: 4000 خودرو تقسیم بر 20 هزار ساعت = 2/0 خودرو در هر ساعت

خودروی Y: 6000 خودرو تقسیم بر 30 هزار ساعت = 2/0 خودرو در هر ساعت

همانطور که مشاهده می کنید از نظر بهره وری ساعات کار نیروی انسانی این دو با یکدیگر برابر هستند.

اما بهره وری از نظر هزینه صرف شده به شرح زیر می باشد:

خودروی X: 4000 خودرو * 8000 دلار تقسیم بر 20000 * 12 دلار = 133.33 دلار هر خودرو

خودروی Y: 6000 خودرو * 9500 دلار تقسیم بر 30000 * 14 دلار = 135.71 دلار هر خودرو

بر طبق محاسبات فوق این دو خودرو از نظر بهره وری بر مبنای ساعت کار مصرف شده برابر هستند اما از نظر بهره وری هزینه نیروی انسانی خودروی X ارزانتر تمام می شود.

برای محاسبه کارایی فرمول به شرح خروجی واقعی دریافت شده تقسیم بر خروجی استاندارد * 100 تعریف می گردد.

فرض کنید یک خودروساز بر اساس اطلاعات قبلی مشخص کرده که یک نوع تعمیر مشخص حدود 2.5 ساعت به طول می انجامد (خروجی استاندارد 0.4 در هر ساعت است) بر همین اساس می خواهد به تعمیرگاه مجازش بابت هر نفر ساعت کار در این رابطه 50 دلار بپردازد. تعمیرگاه نیز به کارگر خود در هر ساعت 35 دلار می پردازد.

با این اطلاعات داریم:

کارایی 62.5% = 100% * 0.625 = (2.5 ساعت / یک تعمیر) / (4 ساعت / 1 یک تعمیر)

پرداختی توسط خودروساز = 125 دلار = 50 دلار * 2.5 ساعت

140 دلار هزینه = 35 دلار * 4 ساعت

در واقع تعمیرگاه در هر تعمیر 15 دلار از دست می دهد.

حال کارگاه باید به چه سطح از کارایی برسد که به نقطه سر به سر رسیده باشد؟

3.57 ساعت در نقطه سر به سر = 125 دلار تقسیم بر 35 دلار بازای هر ساعت

ما می دانیم که کارایی برابر است با خروجی واقعی تقسیم بر خروجی استاندارد ضربدر 100

70.03 % کارایی = 100% * 0.7003 = (2.5 ساعت / 1 تعمیر) / (3.75 ساعت / 1 تعمیر)

پس تعمیرگاه باید کارایی را تا 70 درصد بالا ببرد تا به نقطه سر به سر برسد.

منبع: www.shmula.com

Goal VS Objective VS Target

در ادبیات مدیریت از این واژه ها زیاد می بینید. متاسفانه ما در فارسی برای همه آنها واژه هدف را بیان می کنیم در حالی که در زبان انگلیسی مفاهیم آنها کمی فرق دارد. البته آنچه در اینجا ارائه می شود بیانگر بیشترین کاربرد با این مفاهیم است. Goal معمولا به اهداف کلان و بلند مدت اشاره می کند که چندان ممکن است مشخص و قابل اندازه گیری نباشد. عمدتا ظاهر آن مانند شعارهای مدیران ارشد می باشد. Objective نیز باز همان هدف را تداعی می کند اما مشخص تر و قابل اندازه گیری است. در متون امروزی عمدتا Goal را کنار گذاشته اند و به جای آن از Long term Objective استفاده می کنند. Target به اهداف کاملا مشخص می گویند که قابل اندازه گیری هستند و معمولا در سطوح عملیاتی مطرح می شوند. ما معمولا در کارهای روزمره به Target ها می رسیم تا بتوانیم در سطحی بالاتر به Short term objective ها برسیم تا در عالی ترین سطح به Goalها یا Long term Objectiveهایمان برسیم.

To Produce VS To Manufacture

هر دو فعل to produce و to manufacture برای منظوری مشابه استفاده می شوند و آن خلق یک چیز به واسطه یک فرایند است. از نظر تعریف آنها را چنین تعریف می کنند:

To manufacture: فرایندی که در آن ماده اولیه ای مورد استفاده قرار می گیرد تا خروجی مورد دلخواه را پدید آورد

To produce: فرایند تبدیل ورودی به خروجی

(منبع: http://keydifferences.com/)

produce در متون مختلف و متنوعی مورد استفاده قرار می گیرد اما از manufacture بیشتر در صنعت استفاده می کنند. production مفهومی وسیعتر دارد که manufacture را نیز در درون خود دارد. شاید بتوان گفت تنها فرق آنها در ورودی مورد استفاده شان است. یکی دیگر از تفاوتهای آنها در این است که Manufacturing به آن فرایندی گفته می شود که می تواند کاملا مکانیزه شده و بدون دخالت انسان تنها به وسط ماشین آلات و تجهیزات محصولی را تولید کند اما production معمولا نیازمند نیروی انسانی و / یا ماشین آلات است. برای تولیدات ملموس هم می توان از produce استفاده کرد هم manufacture اما برای تولید محصولاتی غیر ملموس و غیر مشهود مانند کارهای هنری فقط از produce استفاده می شود. معمولا در manufacturing شرکتها مواد اولیه را تامین می کنند و بر روی آن فرایندهایی را صورت می دهند تا محصول تولید شود اما در Production لزوما چنین نیست و ممکن است بدون دخالت ماده اولیه، شرکت خود فرایندی را صورت دهد تا به محصول نهایی دست یابد.

منبع: http://www.differencebetween.net/

Plant VS Factory

برخی اوقات آنها را به جای یکدیگر استفاده می کنند. با این حال طبق یک تعریف عمومی داریم:

PLANT به مجموعه ای از دارایی ها شامل زمین، ساختمان ها، ماشین آلات و تجهیزاتی گفته می شود که به طور دایم به کار گرفته می شوند

FACTORY که در گذشته Manufactory بوده است، ساختمان یا ساختمانهایی می باشد که در آن محصولات تولید می شوند؛ هر مکانی که یک محصول در آن به تولید انبوه می رسد

ما در فارسی به هر دو کارخانه می گوییم اما در زبان انگلیسی بیشتر برای کارخانجات تولید مواد شیمیایی و یا انرژی نظیر گاز، نفت، برق و غیره  PLANTمی گویند و برای کارخانجاتی که محصول تولید می کنند خصوصا اگر شامل جیگ و فیکسچر و ماشین آلات و تجهیزات و نیروی انسانی برای تولید انبوه باشد FACTORY می گویند. البته گاهی اوقات هم کارخانجات خودروسازی و برخی موارد دیگر را نیز PLANT می گویند. اما عکس آن وجود ندارد یعنی برای مثلا نیروگاه برق، پالایشگاه و امثالهم اصطلاح FACTORY به کار نمی برند.

 

Prospect VS Customer VS Buyer

به کسی که تمایل به خرید دارد یا اصطلاحا مشتری بالقوه است Prospect می گویند. وقتی فردی یا سازمانی از شما خرید می کند به نوعی Buyer به حساب می آید. زمانی که به خرید ادامه می دهد Customer شما به حساب می آید.

 

Customer VS Client

Customer کسی یا سازمانی است که از شما خدماتی یا محصولی را می خرد. Client نیز همین معنی را می دهد اما معمولا Client دریافت کننده خدماتی نظیر مشاوره، وکالت و امثالهم است. کسی که Client شما است معمولا ارتباط طولانی تری را با شما دارد تا Customer. معمولا با افعال همراه با آنها که To sell to a Customer و To serve a Client است می توان تشخیص داد که در مورد Customer فرایند دریافت سریعتر پایان می یابد اما در مورد Client این مساله ادامه دار است. در ترجمه اغلب Client را ارباب رجوع ترجمه می کنند که شاید چندان صحیح نیز نباشد.

 

Agent VS Representative

ما در فارسی به هر دوی آنها نماینده می گوییم اما از نظر تجاری، Agent یک فرد یا شرکت است که در واقع کسب و کار خود را دارد اما محصولات یا خدمات شرکت دیگری را می فروشد. وی از آن شرکت حقوق نمی گیرد بلکه درصدی از فروش به او داده می شود. بسیاری از Agent ها محصول را به طور عمده یا خرده و با قیمت پایه از شرکتی می خرند و به دیگران می فروشند. مابه التفاوت قیمتی که خودشان خرید کرده اند و قیمت فروش، درآمدی است که نصیب یک Agent می شود. Agent از آنجا که مستقل است می تواند امکانات دفتری، کارمندان، مکان عرضه و زیرساختهای خود را داشته باشد.
این در حالی است که Representative محصول یا خدمات شرکت را می فروشد و مستقیما از شرکت حقوق می گیرد و در واقع یک فروشنده یا مدیر فروش است که به نمایندگی از کارفرما با مشتری مذاکره کرده و کار فروش را انجام می دهد. این گونه افراد معمولا حقوق ثابتی نیز از شرکت می گیرند و جزو کارکنان آن شرکت به حساب می آیند. توانایی آنها در فروش معمولا محدود به امکاناتی است که شرکت تابعه شان در اختیار آنها می گذارد.

 هفت خوان کارآفرینی

وقتی که تصمیم می گیرید کاری را به راه بیندازید با دشواری های زیادی روبرو می شوید. واقعا می توان آنها را به هفت خوان رستم تشبیه کرد. در ارائه ذیل با این مراحل و واکنش های لازم در آنها آشنا می شوید.

اگر به دلیل سرعت پایین اینترنت کیفیت صدا یا تصویر مطلوب نیست می توانید ویدئو را از سایت آپارات دانلود نمایید

 

 

 انگیزش

از مهمترین مفاهیم در زمینه مدیریت منابع انسانی مساله انگیزش است که عامل بسیار مهمی در عملکرد کارکنان می باشد. در این کلیپ به بررسی مفهوم انگیزش و مهمترین تئوری های موجود در این زمینه پرداخته می شود.

اگر به دلیل سرعت پایین اینترنت کیفیت صدا یا تصویر مطلوب نیست می توانید ویدئو را از سایت آپارات دانلود نمایید

 
 

نظام آراستگی

یک چرخه از گام های مفید برای ساماندهی به محیط کار می باشد که از فرهنگ ژاپن رشد کرده است. امروزه این مفهوم در بسیاری از سازمان های جهان در حال پیاده سازی است و از اقدامات اولیه هر کسی است که می خواهد محیط کاری خود یا سازمانش را متحول کند.

اگر به دلیل سرعت پایین اینترنت کیفیت صدا یا تصویر مطلوب نیست می توانید ویدئو را از سایت آپارات دانلود نمایید

 

علت ناکارآمدی عمده استراتژی ها

امروزه ابزارهای بسیاری برای تدوین استراتژی ها مورد استفاده قرار می گیرند. اما متاسفانه در کاربرد همه آنها یک اشکال عمده وجود دارد که باعث می شود نتایج حاصل از آنها فایده ای در بر نداشته باشد.

اگر به دلیل سرعت پایین اینترنت کیفیت صدا یا تصویر مطلوب نیست می توانید ویدئو را از سایت آپارات دانلود نمایید

کپی رایت 2021 تمام حقوق مادی و معنوی این سایت متعلق به پندیار سپنتا میباشد